需要强调，这个操作手册是写给那些在智能合约平台上创建应用程序的加密初创公司，它对区块链计算平台本身用处不大，因为区块链计算平台从一开始就需要足够去中心化，才会被人们使用。
原文作者：Jesse Walden，风险投资机构 Andreessen Horowitz 负责区块链领域投资的合伙人
译者：卢江飞
加密项目的创始人面临某种独特的挑战。除了创建人们想要的产品，他们还需要思考如何以去中心化的方式让产品运行起来，使其成为由用户社区所有和运作的一种协议。
这是一个艰巨的挑战，因为在起步阶段创建一款成功产品所需的许多因素，比如产品的领先性、快速迭代以及可控的占领市场策略，会让通向由社区所有和监管合规的路径变得非常复杂，而后两者才能保证该项目的长远健康。
我跟很多加密项目的创始人交流过解决这一冲突的办法。本文我将提出一个「三步走」的操作指南，以一种分步骤去中心化的方法完成这一任务。在这个过程中，创始团队随时间逐步卸掉控制权。一步接一步的操作方式让创始团队可以集中精力去创建一条通向监管合规的路径，既能发行代币，又有希望不违反证券法规。
请注意，这个操作手册是写给那些在智能合约平台上创建应用程序的加密初创公司，它对区块链计算平台本身用处不大，因为区块链计算平台从一开始就需要足够去中心化，才会被人们使用。
目前关于社区所有的区块链网络，其监管框架仍不明确，因此，本文最后一部分只能谈潜在的解决方案，而不是找出已被证明的制胜战略。请把该部分仅仅当作一条可能的路径。
加密项目成功的三个要素
首先我假定，在某区块链计算机上成功运行的一个应用程序都具备以下三个要素：
· 产品/市场契合度（Product-Market Fit）；
· 社区的参与；
· 足够的去中心化（由社区所有）
链闻注：PMF（Product-Market Fit）既「产品市场契合」，这一概念最早由知名投资者、企业家马克·安德森（Marc Andreessen）提出，指产品和市场达到最佳的契合点，你所提供的产品正好满足市场的需求，令客户满意，这是创业成功的第一步。
产品/市场契合度显然必不可少。如果产品没人要，那就没有用户，没有商业，也很难维持一个长期的社区。社区参与和去中心化控制在传统创业项目里不适用，但对加密初创项目却至关重要。
为什么「社区参与和去中心化」如此重要呢？
答案在于：社区的参与和控制力能让来自平台的风险受到限制，因为平台的规则有可能会向违背用户意愿的方向转变。Web 2.0 平台已经证明这种错配是有可能的，比如平台 「杀死」基于其应用程序接口（API）而构建的创新型应用生态，比如牺牲用户隐私和福祉等等。与之相反，一个由用户所有的网络可以受益于合作型的经济模式（cooperative economic model），该模式能确保加密服务与其用户的利益保持一致，即便规模扩张也能一致。
实现去中心化的社区控制的另一个重要原因，是合规。促进经济配置的加密代币，有可能在 Howey 检验中被视为证券，这是美国证券交易委员会（SEC）使用的一个监管框架。向一个广大的用户群分销证券，这一管理工作对初创企业来讲太有挑战性，成本也非常高，即使是 Airbnb 和 Uber 这样的「独角兽」也不知道该怎么做。
不过，分析一下美国证券交易委员会最近的言论和执法行动就会发现，真正的去中心化特质也许会让一个创业项目的代币的定性从证券变为「非证券」，只要团队能够充分的去中心化运营、消除信息不对称问题、或者依靠创始团队的努力去创造价值。要判断某项投资会不会被视作为「证券」，有一项关键指标就是看投资者有没有依靠他人的努力并有盈利预期。
链闻注：1946 年，美国联邦最高法院在 SEC v. W. J. Howey Co 一案中确立了「howey 检验」，以确定一项交易是否构成「投资合同」进而构成「证券」。Howey 检验包含四要素：（1）资本投入；（2）投资于一个共同事业；（3）期待获取利润；（4）不直接参与经营，仅仅凭借发起人或第三方的努力。
正如 Andreessen Horowitz 执行合伙人斯科特·库波尔（Scott Kupor）所说，根据 Howey 检验中的「依赖他人的努力」这一条，在网络上线之前的阶段，代币一般都会被视作为证券。但是，在网络发布之后的阶段，如果该网络变得足够的去中心化，代币的性质也将从「证券」变为「非证券」，因为代币的持有人不再依赖他人的努力。
现在，我们已经明白了加密项目需要去中心化的几个原因。下面，让我们以构建一款可持续的合规的且社区所有的产品为目标，看看如何建立一个一步步推进的框架。
目标一：产品/市场契合度
构建一款加密应用的最早阶段，需要普通初创项目的所有要素：一支优秀的团队、精益开发、严谨的执行力和快速学习。在这个阶段，唯一重要的就是产品/市场契合度。要想快速找到这一点，记着别让委员会（或者社区!）来设计。一款产品需要一个有主见的领导来验证设想、快速更新前提条件。在实践中这意味着智能合约的「管理员权限」，这种特权允许快速迭代和产品管理（包括升级、关闭或是快速设置参数）。
在此阶段，不应该有什么假惺惺的去中心化——核心团队应该推动所有必要的产品决策，以找到产品/市场契合度。
这个阶段我不建议发什么代币，因为这么做可能会触碰监管红线。「依赖核心团队的努力」是某代币可能会在 Howey 检验中被视为证券的一个原因，在产品开发阶段不应思考这些令人分心的问题。
由核心团队控制某一项目的所有方面，这个想法可能会激怒一些早期用户，但创始团队不应该害怕。如果有用户抱怨你对项目的控制，那其实是个好事儿！这意味着有人在乎你做的产品。更重要的是，需要清晰地说明，控制权存在于哪些地方。虚假的自主很快会破坏用户的信任，而透明则是建立信任的好方法。
目标二：社区参与
如果产品出现了受人欢迎的迹象，比如出现了不断增长的用户群、开发者生态以及网络效应，那就是时候投入更多时间来培育一种和谐关系，即被动用户、更积极的贡献者以及核心团队之间的和睦氛围。
首先，创始人可以像运转一个开源项目一样在产品运营上投入更多精力：在优质文档上加大投入；进行开放式开发；为第三方开发力量提供奖券、赠款或其他激励；聘请社区领导人帮助指导开放式开发；在制定决策的时候引入共识。
下一步，可以尝试通过施加技术限制来消除平台的风险。比如，在 Compound v2.2 中，升级会在推送后 48 小时才生效，这使用户有时间退出协议或检查问题并提出异议。Urbit 实行的是「开尔文版本控制」（Kelvin versioning），如果版本号递减至 0，就不再进行任何更新。
对于核心团队来说，放弃控制意味着有机会将责任转交给社区。但是在与社区成员互动的时候，需要重新考虑激励问题。有什么理由会让社区成员持续为这个产品做出贡献呢？
激励（费用）
经济激励是促使社区为项目做贡献的一种方式。但经济体系从何而来？加密服务可以采用一个实用且熟悉的商业模式，即按需收费，就像 Twilio 或 Stripe 这样的应用程序接口（API）微服务。把这样的费用流分配给活跃的贡献者，就能让社区围绕着项目成功这个目标而步调一致。
不过，在项目起步阶段，收费模式不一定合理。鉴于加密服务是开源的，最好是在网络效应足够强大的情况下再引入费用，通过提高转换成本以形成护城河。
具有收费功能的加密应用如何通过网络效应来形成防线，去中心化交易所 Uniswap 提供了一个范例。
在 Uniswap 中，如果为某一交易对贡献流动性的用户越多，那么交易者就能获得更好的定价。若想在一个「无费用」的分叉链上提供相同的定价，你需要协调所有的流动性提供者和与原链集成的第三方服务提供商的利益，才能让他们统一去使用分叉的新链。这些协调成本合起来就是转换成本。尽管因为数据公开，所以转换成本不高，但这一成本的确存在。
不管怎样，在加密业，为了激励社区做贡献，协议必须保持最低限度的榨取性（extractive）——换句话说，它应该去覆盖相关成本而不是去寻求最大利润。
分发（代币）
代币是分发某一项目的基础价值（包括费用流）的一个有效工具。代币的分发可以激发项目的参与度并帮助建立防线，但更重要的是要考虑如何构建一种公平而有效的分发方式。
许多初始代币发行（ICO）和空投其实是次优选择，因为这些方式引入了参与性不足的社区，或会导致监管审查。专注于产品/市场契合度的加密应用有机会做得更好，方式就是将代币分发给一个已经活跃的用户群。
首先，项目团队可以在社区中选择一个可控和经许可的人群来测试代币的分发。许多团队选择了向早期的「强力」贡献者分配一部分未来的代币，比如通过测试网程序，独立的社区成员可以在测试网注册并参与操作一个节点。一个有承诺且可控的代币分发，如果是面向贡献了有价值工作的用户，就会有助于减轻社区对创始团队的过度依赖。
接下来，项目团队需要计划一下，如何将剩余的代币公平地分发给参与者，既要考虑过去的贡献，又要作为未来激励，以促进持续的参与。代币分发方案的设计，既要考虑构建产品的核心团队，也要顾及那些让产品变得有用的用户。
做好这一点并不容易，尽管因项目不同而有所差异，但需要考虑的共同问题如下：
· 应将多少百分比的代币分配给初始团队和股权结构表（cap table）？
· 你将如何回报为产品或服务做出贡献的各类贡献者，历史上的和未来的？
· 未来，技术领导者将获得怎样的回报？
要回答这些问题，就需要分析社区行为，为理性的结果建模，还要与社区成员一道研讨提案。
目标三：足够的去中心化
如果你是一名准备进入这个阶段的加密项目创始人，那么，你应该已经实现了早期的产品/市场契合，建立了一个能够支持该应用持续发展的强大社区，并且摸索出了一个有正确激励且可持续运营的业务模式。
现在剩下最后一步，那就是实现足够的去中心化：范围广大的代币分发。
在实践中，我认为团队会根据先前描画的目标向用户和贡献者空投代币，从而完成「退入社区」这一步。这时候，某个智能合约被触发，由它来铸造和分发代币。理想情况下，一旦触发此功能，将会发生如下几件事情：
· 核心团队应该已经退出该应用的多数所有权（在费用和控制权方面），通过确保产品由社区所有和运营，降低平台的风险；
· 如果该服务已经足够的去中心化，代币可能就能转为「非证券」。或者说，它独立于某个单一实体的努力，后者或许掌控了不对称的信息；
· 这家公司是可持续的，它保留了足够的代币，可以从费用和增长上获益；
· 用户兼所有者实现了一定规模的收入增长，因为该服务的合作经济模式可以更好地配置和增加价值（由用户而不是由股东定义的价值）。
这一目标的核心，可以用一个特定时刻来标记：该加密产品公司完成了从传统产品团队到可持续的、由社区所有和运营的网络的过渡。（注意：运作一次代币分发需要仔细的法律审查，我描述的情况先例极少，请务必事先咨询律师！）
如何避免陷入困境
许多加密团队陷入泥潭，或者是因为以错误顺序来完成这些目标，或是因为「伪造」的去中心化，或是试图一次性搞定所有目标。
举个例子，如果应用程序团队首先追求的是社区所有权（从广泛的代币分发开始），那就可能给社区带来投机者，而非真正的用户。如果没有什么可用的产品，所有权就一文不值，社区也没有粘性。许多这么做的团队，无法回到上一步，即产品/市场契合度，因此也很难启动意义重大的社区参与。
还有一种顺序错误的操作，就是从产品/市场契合度有点苗头就直接跳到去中心化的社区所有（跳过目标二，社区的参与）。如果未能形成真正的社区参与，那么你的项目可能会坠入去中心化剧场的神秘谷。被困在那里的一个征兆是社区氛围冷漠：参与度低、对创始团队有很强的依赖。在这种情况下，确立控制权（例如通过授权）可能是建立信任的更好途径。相反，如果躲在去中心化的幌子下，反而会对该项目造成更快的破坏。
陷入困境的另一种做法是：试图一次性搞定三件事。无法聚焦是大多数初创公司死亡的原因，加密应用也是如此。在观念的迷宫中，这三个目标是有重叠的，而且需要整体考量，但在执行时要按时间和优先级排序，不要试图毕其功于一役。
最后要注意的是，即使你按顺序操作，但在项目切换到完全由社区所有的那一刻，该应用的治理机制将进入完全未知的领域。社区的有效决策如何实现规模化扩展，这个问题极有挑战性。但是，如果互联网社区能够完成像维基百科这样的壮举，那么我也乐观的认为，实验和置身事内（skin-in-the-game，通过提供有价值的所有权）应该可以让合作决策达到前所未有的规模。
到目前为止，我们还没有看到一个能按顺序实现上述每一目标的加密应用程序，但我交流过的一些极有前途的加密项目团队已经开始照着这个操作手册执行。通过这些对话，我逐渐相信，分步骤的去中心化可以为加密项目提供一条顺畅的道路，按顺序实现产品/市场契合度、财务可持续性、一个参与度高的社区，而且符合监管法规。
分步骤去中心化的袖珍手册
感谢与 Robert Leshner、Hayden Adams、Alexis Gouba、Dan Robinson、Ali Yahya、Denis Nazarov 和 Toby Shorin 进行的交流，多亏他们，我才有了以上思考。