在洞察超级个体成长之路的过程中，我提出了超级个体的“人生算法”这一概念（Jeff Bezos、Reid Hoffman、Reed Hastings、Sam Altman ）。人类可能是个体之间生产力差异最大的物种，在不断做决策的过程中，超级个体抓住关键机遇脱颖而出。此前无数次的决策情景就是超级个体积累下来的大数据，而决策过程背后折射的便是超级个体的人生算法，随着科技的发展，超级个体的人生算法优势还会不断放大。
因从事早期投资，从创立之初便陪伴公司成长，经常会有创始人找我一起讨论和梳理决策过程中遇到的挑战，“是不是要吸纳一位重要优秀的候选人进入公司作为合伙人”，“公司的下一步战略发展方向”，“如何权衡选择目前几家机构的TS”等。在面临极大不确定因素和对公司影响至深的决策时，这些优秀的创始人需要更多的信息来帮助他们更好的权衡利弊，做出更好的决策。作为过程中的参与者，我有意识的收集更多的决策场景和决策模型，给伙伴们提供更好的支持。
今天推荐的内容源自Coinbase创始人Brian Armstrong的分享，我认为是关于决策管理上非常有借鉴意义的一篇文章。“数字货币交易所”第一股Coinbase 于2021年4月14日登陆纳斯达克，市值一度突破千亿美金。Brian是一个极富野心的超级个体，一直希望在科技领域有所作为，2010年圣诞期间Brian第一次接触比特币，便被深深吸引，相比于现在，当时的区块链和数字货币行业还处于极度贫瘠的状态。2012年，Coinbase诞生在一个如此初期以及不确定性极高的行业，在Brian的带领下，通过近十年的努力，Coinbase在推动行业发展的过程中也逐渐壮大，这期间Coinbase经历了无数影响至深的决策，Brian将在Coinbase发展过程中打磨的决策模型进行了开源分享，在面对不明确的高风险决策时，这套决策模型更为适用。
这篇文章我将为大家分享一套在Coinbase发展过程中摸索出来的决策框架，能够帮助我们更高效地做出决策。在Coinbase，我们核心价值观之一是“透明沟通，高效执行”，这套决策框架正是践行这一价值观的体现。
这套决策框架可以用于以下决策中：
是否要聘用某位求职者
某一产品路线图中优先级的决策
是否要收购或出售一家公司
为某产品或团队命名
等等…
如果因为艰难缓慢的决策进程导致会议冗长、员工感到受挫、质疑猜忌，那么艰难的决策正拖垮你的组织，从而严重阻碍企业发展，那么Coinbase的这套决策框架或许能够救你于水火。
我们还制作了一套Coinbase决策模板，帮助你更好地掌握整个决策流程（文末扫码添加胖福百宝箱，可获取Coinbase决策模版）。
Coinbase决策模板框架的三个步骤如下：
设定参数
审议
决策
接下来，我们会对每个步骤具体展开阐释。不过在此之前，让我们先来看看优质决策和劣质决策分别有哪些特点。
优质决策是什么样的？
什么时候需要决策框架？
企业的大部分决策是低风险的，由该领域的领导者单方面拍板决定就可以了（比如要不要将这周的会议从周一改到周二等等）。
只有面对不够明确的高风险决策时，才需要决策框架。高风险意味着这一决策存在长期影响，或者一旦决策错误，需要付出巨大的代价。
决策的流程可以非常轻量级，比如说我就曾经目睹过一个决策在15分钟的线上会议中从无到有，但遇到重大决策时，也可能需要花上好几周的时间。
根据经验，你可能可以更快的判断这套框架在什么场景下使用更适合。在其他情况下，只有当你发现分歧或不清楚下一步行动的时候，才会知道应该运用Coinbase的这套决策框架。
不论是什么决策，一旦你决定采用此套决策框架，跟随以下步骤即可。
Coinbase决策框架
1 设定参数
在这一步，你需要让所有人都充分了解决策是如何做出的，提前让参与者获悉决策内容，有助于获得认可，以及最小化二次猜疑的影响。
以下几点需要注意：
l 决策日期
提前明确截止日期，以防落入分析瘫痪的困境（为了获取更多信息而等待太长时间）。一个确定的截止日期同样也能给消息不灵通、翘首以盼等着决策出炉的各方一颗定心丸。
l 复盘日期
提前询问决策组成员，确定该决策执行时间，以免过早对此决策进行复盘。没有决策是板上钉钉、不可修改的，你只需明确何时、以何种方式重新对决策展开讨论。当决策朝错误方向发展时，决策者也有权及时止损，随时按下“应急按钮”，提早开启对该决策的二次讨论。
在任何决策进程中都有三类人：
决策者 — 负责拍板做决定；
意见提供者— 对最终决策起一定影响；
利益相关方— 受决策影响的个人或团体
意见提供者的理想数量约在3~8人间，超过8人或少于3人时，讨论效果可能会大打折扣。由于决策可能会对大部分人产生影响，尽量保证每个受影响单位都有一位代表参与决策。
最后，决策可以分为三类：
二元型 — “是或否”决策，诸如是否要雇佣某人，是否要收购某家公司等；
优先次序型 —必须对一系列选项排序，例如从100个选项中选出接下来要优先专注的5个功能；
选择型 — 从众多选项中选出一个，比如为一款新产品命名。
“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.”-Gen. George S. Patton
“一个能立刻执行的好计划，远胜于一个在下周才能执行的完美计划。”——乔治·巴顿
决策者应该是一个人还是一群人？
对于大多数决策，我更倾向选择某一人为决策者，这样会更简洁高效。但是，对于高风险的决策来说选择多个决策者参与也很合理（不正确的“Yes”决策要付出的代价比不正确的“No”决策更高）
就像银行也需要多人审批才能转移大笔资金一样，你可以增加决策者数量，并赋予他们否决权，以更好地管控高风险决策。这意味着，只有当所有人都同意某一决策时，这项决策才能通过。
如果矫枉过正，坚持要求所有意见提供者都一致同意时，才通过某个决策，此举固然会进一步降低决策的错误概率，但同时也会压缩你的利益空间（比如“委员会设计”）。在某些领域（比如说风投），Yes决策会看起来像反向押注，团队成员不大可能达成一致，因此太过保守可能也会引起更大风险。
权衡利弊，为你的特定决策找到合适的决策者数量。
总的来说，如果一次错误决策的代价在可接受范围内，那么选择单一决策者，以争取速度红利；但如果一次错误决策的代价过于惨重或无法弥补，可以通过增加决策者数量降低过大的下行风险。
2 审议
接下来，你需要将所有意见提供者和决策者聚集到一间屋子里，以实现信息共享，并获得他们的支持。
l 列举选项
针对选项展开一次小型头脑风暴。先尽可能多地列出选项，再进行一定判断和筛选。鼓励每位参与者都积极思考，提出想法。一旦做出决定，尝试合并一些重复的选项。注意，当你在做二元型决策时，你可以跳过此步骤，因为你已经知道选项了：是或否。
l 展示数据
此时，你将需要从客户、对比测试、法务团队、外部顾问等处收集的一切数据展示给决策团，且最理想的情况是，这些数据都应该在本次会议前发给决策团提前阅读了解。
l 一轮投票（盲投）
在意见提供者中组织第一轮投票以了解大体情况，如果通过盲投的方式，任何人都不知道其他人的票，这样的效果会更好。对二元型决策来说，倒数三秒，让大家用拇指向上或向下来表示同意或反对。而对于优先次序型或选择型决策来说，让所有人都在电子表格上填写（尽量让他们不要参考其他人的答案。
l 讨论优劣势
和房间里的每一位参与者沟通，从资历最低的到最高的，了解他们投票背后的理由。交流可以不限形式，但要有一定时间限制。记录下每一选项的优缺点和背后的理由。鼓励每位参与者积极发言，激起他们的好奇心，带领他们尝试、学习新观点。在这个过程中，你会发现，你所列举的选项各有弊病，不存在最佳选项。你可以持续更新这张表格，不断增添或合并选项。
l 二轮投票
最后，当所有意见提供者都已经仔细聆听过他人意见后，即信息共享已经实现最大化时，发起第二轮投票，并观察是否有人改变所投选项。将第二轮投票结果记录在电子表格中存档。
少数情况下，在这一阶段大家会达成一致，决策人的工作就变得无比轻松。大家只需将决策传达下去，整个工作就结束了。但更多的时候，决策者的工作还远未结束。
必要时，你可以在决策日期内，再举行一轮讨论和投票。
3 决策
l 做出决策
决策者可以花一到两天的时间来斟酌所有意见，并做出最后决策。即使并未找到“最佳选项”，决策者仍需要在决策日期前做出自己的选择。
l 上传下达
将决策通过邮件发给所有利益相关方，内容需包括意见提供者清单、已考虑的选项、理由概要（此决策的优劣势）以及复盘日期。邮件中不需要包括谁投了哪个选项，因为在此阶段，你们团队已经达成共识，会共同砥砺前行。
l 记录决策
最后，将投票所使用的电子表格妥善保存，例如存档到谷歌云盘，以便之后回顾。你还可以创建一个“复盘日”提醒，以召集所有意见提供者对该决策再次展开讨论，不断学习。复盘一个错误的决策是如何做出的（事后分析）也是一件非常有收获的事情，也是一个警惕历史修正主义者的好办法。
如果决策存在异议，通过邮件告知，给予他们时间来消化此决策，比在办公室直接面对他们的第一反应要更合适。
结论
在很多组织和企业，艰难的决策都是压力之源，但你可以化压力为动力。在高速运转的优秀的企业，艰难决策往往是推动企业快速发展、推动创新、成为赢家的难得机遇。
有很多因素会阻碍决策、引起混乱，但熟能生巧，随着决策经验的不断增多，你会愈发对此得心应手。我制作了一张可能引起决策失败的模式清单，并为其取了一个好记的名字：
l 人多嘴杂
太多没有意义的寒暄，太少有质量的意见提供、信息共享。
l 无头苍蝇
直到战线已定，都群龙无首，没有明确的决策者。
l 突然空降
直到很晚才发现某人应该参与意见提供，并试图中途将其加入。
l 利益冲突
决策者有站队倾向，无法保持中立。
l 混乱无序
经理指定自己为决策者，但实际上应该将决策权交给团队中的其他人。
l 滥用职权
经理指定某人为决策者，但却在最后一刻否决其决策。（当你委派他人为决策者时，你必须做到无论决策如何，都尊重最终决定，绝不干涉）。
l 应声虫
交流结果被最具权威、最有发言权、资历最老的人的观点左右，而不听取其他人的意见。
l 巧合性共识
通过邮件往来（纷纷+1表示同意的局面），一次性对话或匆忙召集一群有事在身的人开会等方式做出的决策，实际是完全没有经过谨慎思考的结论。
l 分析瘫痪
因为想要搜集更多数据而将某一决策不断推迟，错过了决策日期。（“让我们做个对比测试吧！”就是一种过度追求数据的形式）
l 创造力杀手
未能区分选项列举和选项评估之间的差异。
l 放弃权宜之计
老是想着“没有一个好的选项”，从而忽略了“保底”的选择。
l 流程过多
在面对低风险决策时，却套用决策框架流程，将问题复杂化。其实在这种情况下，经理一个人拍板决定会更高效、更迅速，
l 无意识民主
决策者因倍感压力想要规避责任而选择得票最多的选项，而不是选择他们认为的最佳选项。
这个决策框架已经帮助了Coinbase更快做出更优质的决策，也希望它可以帮助到你的团队！